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应改革而生 因改革而兴——集团成立十周年巡礼

日期: 2019-04-24
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应改革而生 因改革而兴——北京演艺集团成立十周年巡礼



2019年是北京演艺集团成立十周年。十年来,集团不忘初心,牢记使命,一步一个脚印扎实向前。特别是2014年,习近平总书记发表文艺工作座谈会重要讲话,为广大文艺工作者和成立五周年的集团指明了发展方向;今年,总书记在看望参加政协会议的文艺界社科界委员并参加联组会时发表重要讲话,为我们明确了任务。我们的十年,是融入新中国成立70周年、改革开放40周年等伟大祖国奋进大潮中的十年,我们是实践者、见证者、书写者、讴歌者。

十年来,集团以党建为引领,孜孜不懈,埋头苦干,坚持推进文化体制改革,实现了从“打基础、立梁柱、定规矩”到“强管理、树品牌、要效益”的发展阶段转变,在全国同行业处于领先地位。目前已发展成为国内资产量最大的、艺术门类最丰富的国有演艺机构。

当前,中国特色社会主义进入新时代,北京全国文化中心建设提上重要日程。在习近平新时代中国特色社会主义思想指引下,在市委市政府的高度重视和市委宣传部的坚强领导下,以及《北京市推进市属文艺院团改革发展方案》的成功出台,集团改革发展迎来了前所未有的良好发展机遇。始终坚持不断深化文化体制改革

探索走转制院团集团化发展道路

文化体制改革只有进行时,没有完成时。改革的态度和推进的深度决定了发展的高度。

北京演艺集团是文化体制改革的产物。2008年底,为贯彻落实中央和北京市的有关决策部署和要求,北京演艺集团开始筹组。当时条件是房无一间、地无一垄,在原北京市文化局支持下租住了九间房临时办公。集团的组建是一个先有子公司后有母公司的过程,当时,摆在集团面前的第一件大事,就是第一批划转单位的股权划转工作需要推进做实,集团与各单位文化上亟待融合,资产上亟待整合。

十年来,北京演艺集团在国有演艺集团改革发展无成功先例可循的情况下,摸着石头过河,在坚持走集团化改革发展道路、推动各院团和各企业健康发展方面,做出了积极探索,顺利完成了文化体制改革阶段性任务,实现了两效统一和国有文化资产保值增值。

一是坚持以党建为引领,不断加强国有企业党建工作,积极建立有文化特色的现代企业制度,推动建立了以党建、人才、艺术生产、资产财务、法律等五条线集团化服务管理体系,当好“后勤部长”,努力把集团打造成为战略支撑平台。

二是巩固树立作品是立身之本的意识,集中精力聚焦主业,围绕出人、出戏、出效益,组织推出了一批优秀作品,集团先后三次荣获全国文化企业30强,二次荣获全国文化企业30强提名奖,多部作品分别荣获中宣部精神文明建设“五个一工程”奖、文化部文华奖、中国杂技金菊奖、中国电影华表奖等荣誉,可以说,把全国该拿的行业大奖都拿了。

三是坚持补上国有文化企业资产管理短板,加强绩效考核管理,提出以社会效益和以“主营收入、净利润、净资产收益率”等经济指标为核心的国有文化资产目标责任绩效考核体系,着重在面向市场、成为真正的市场主体方面狠下功夫,初步探索建立了一套与集团管理特点相适应的国有文化资产组织形式和经营管理模式。

通过十年努力,集团上下对文化体制改革“改什么”认识上更加统一,对文化体制改革“怎么改”具体路径的实施更加清晰,改革发展共识进一步凝聚:一是深化了对肩负的“一个使命”的认识,即必须深化文化体制改革,原有事业体制机制下的文艺院团不改革不行,要用改革不断激发内生动力和发展活力。二是始终坚持“两效统一”。文化产品既有商品属性,也有意识形态属性。必须把社会效益放在首位,实现社会效益与经济效益相统一。三是必须牢牢扭住“三出”目标,即努力做到出人出戏出效益。四是必须做到“四个坚持”,即坚持与时代同步伐,坚持以人民为中心,坚持以精品奉献人民,坚持用明德引领风尚。五是必须围绕“五条线”管控体系扎实推进集团化管理,即从党建、人才、艺术生产、资产财务、法律五个方面,完善和加强对院团的服务管理。

文化企业普遍轻资产、规模小,资产体量不大、产业集中度不高,“小、散、弱”问题比较突出。要想做优做强做大,在保持各院团自身特色前提下,走集团化发展道路,实现规模化、集约化、专业化发展是重要实施路径之一。几年来,围绕中央和北京市的决策部署要求,集团相继提出要“坚持先进文化前进方向、坚持文艺精品战略、坚持改革创新、坚持文化‘走出去’战略”,提出以“出精品、出票房、出市场占有率”为核心的生产经营目标考核体系,辅以完善法人治理结构、委派财务和人事经理、资金统筹管理等手段,扎实推进集团化管理体系建设。通过努力,目前,传统事业体制院团不把剧目当作产品和投资项目来对待,对全年绩效考核、经营目标责任制、清产核资、审计等现代企业管理手段认识不到位、落实不积极,不重视企业有形资产管理的状况得到改观,集团及院团持续健康发展的基础得到巩固。

始终坚持聚焦创作演出主业

用演出全产业链打造集团战略支撑平台

演艺集团的核心主业是创作演出。必须牢固树立创作是自己的中心任务、作品是自己的立身之本理念,注重把深化改革和集团化科学管理的优势转化为艺术创作生产力和项目运作能力,同时围绕这一核心,进行产业链上下游拓展,守正创新,多元经营,进行集团战略布局。

十年来,集团先后组织所属北京儿童艺术剧院、中国评剧院、中国杂技团等推出的原创作品儿童剧《想飞的孩子》、评剧《母亲》、杂技《揽梦擎天-摇摆高拐》《杆技-九级浪》,投资电影《红海行动》,分别荣获中宣部“五个一工程”奖、文化部文华大奖、中国杂技“金菊奖”和国际杂技“金小丑”奖、中国电影华表奖等大奖。十年来,各院团新创剧(节)目232部,复排剧(节)目144部,集团年平均演出达到3714场次,实现了良好的社会效益和经济效益。

十年来,集团从2009年挂牌成立当年成功推出鸟巢版景观歌剧《图兰朵》起,先后成功推出“梦想成真”五月演出季、奥林匹克公园夏季音乐季、冰雪之约音乐季、新年民族音乐会,国家体育馆旅游驻场演出《远去的恐龙》等原创品牌项目;先后成功承办全国少数民族文艺会演、北京国际电影节电影音乐会、2012伦敦北京文化周等国家和北京市重点文化项目;先后成功举办2011波切利巡回演唱会、2012陈奕迅演唱会、2013李敏镐世界巡回演唱会北京站、2014莎拉布莱曼演唱会等商业演出项目,集团大项目的聚焦亮相、辐射带动效能得到发挥。

舞台艺术无法工业化复制传播,成本上的劣势限制了行业规模发展。走集团化发展道路,需要在提高管理水平基础上,更多地在剧场运营、市场开发、舞美制作、票务销售、艺术培训、演出经纪、衍生产品等演出上下游环节,实现贯通深耕,打造演出全产业链条,降低成本,提高效益。近年来,集团围绕产业链延伸,主要开展了以下工作:一是全力推进国家体育馆移交并依托场馆推动文化与体育、科技、旅游融合发展。在市委市政府的大力支持下,历经五年的艰苦卓绝努力,2014年,国家体育馆划转移交演艺集团工作终于全面完成。近年来,为探索开发奥运场馆赛后有效利用新的经营模式,推动文化与科技、旅游融合发展,集团联合出品大型高科技景观科幻驻场演出《远去的恐龙》在国家体育馆公演。特别值得一提的是,2022年北京冬奥会和冬残奥会期间,国家体育馆将承办男子冰球比赛、女子冰球决赛以及冬残奥会冰橇冰球比赛项目。目前,场馆改建正在进行。届时,国家体育馆将成功实现从2008年北京奥运“福地”到2022年北京冬奥“冰球殿堂”的华丽转身。二是探索整合建立公共文化服务资源平台。2016年起,北京演艺集团积极整合演艺资源优势,搭建公共文化服务资源平台,为全市公共文化服务示范区建设提供产品和服务支撑。同时着眼演艺产业链条延伸,进一步开拓艺术培训广阔市场、打造品牌,培育新的业务增长点。目前,北京公共文化服务的京演品牌正在形成。三是探索成立剧场管理平台。重点是依托自有剧场,积极开发外地剧场,探索搭建剧场管理平台,建立演出院线,统筹集中一体化运营管理,提高管理水平和效益。随着《北京市推进市属文艺院团改革发展方案》有关北京歌剧舞剧院剧场建设项目、亦庄文化演艺中心项目、北京国际儿童文化艺术中心、北京南部地区演艺中心等剧场建设项目的落地,集团在北京演出渠道资源上将得到补充,集团剧场管理平台将进一步做实。四是探索建立市场运营平台。目前,集团已经依托北京市电影公司所属票务公司,重组建立了集团大眼睛票务公司。下一步拟在不断提高平台服务水平和能力基础上,继续加强集团演出票务资源整合,把大眼睛票务公司打造成为集演艺、电影等票务服务于一体的综合性票务平台。此外,集团将统筹抓好集团市场开发和队伍建设,推动集团宣传推广、票务销售和演出经纪等业务相互联动、一体发展,形成上下工作合力,推动产生规模效应,聚合整体品牌力量,做好经营文章。五是推进集团系统舞美资源平台建设。2013年集团成立了舞美公司,拟整合集团系统舞美资源,推动集团系统舞美资源朝集约化方向发展。经过几年的发展,舞美公司已经初具雏形,下一步将重点处理好与各院团之间的关系,逐步形成对外合力开拓市场、对内业务逐步融合的发展格局,推动结构调整、资源整合、减支增效。

始终坚持人才兴企

把艺术人才队伍摆在更加突出位置

集团组建之初面临的突出问题之一,就是缺乏人才,特别是缺乏既懂经营又懂文化的复合型人才。为实现“规范起步”的要求,集团坚持“三三制”原则组建团队,即由政府选派、从市属单位选调和从社会公开招聘各占1/3,明确要求有硕士学位或海外背景的人员要占30%以上,把不同行业的人才汇聚到文化产业。

近年来,集团坚持把人才队伍建设作为推进改革发展的重要主线,按照“懂文化的企业家、懂市场的艺术家”培养导向和目标,努力探索一条与企业市场主体属性和文化行业特征相适应的人才工作思路。其间,坚持“双向进入、交叉任职”,即通过企业党组织负责人兼任企业副总经理,企业总经理兼任企业党组织副书记,加强复合型人才培养。坚持“走出去、请进来”方针,先后举办了中青年培训班、中美戏剧培训交流、舞台艺术人才澳大利亚国际交流项目、第一届京演名家暨青年精英系列演出等培训和演出,发挥各级各类人才交流、培训平台作用,加强人才培养锻炼。

近年来,集团特别加大了社会优秀文艺人才的引进力度,先后引进中央电视台著名主持人周涛,担任集团首席演出官;引进火箭军文工团团长、著名相声演员周炜,担任集团首席运营官;引进阿云嘎、李菁、何云伟、云飞、王二妮等优秀人才,充实集团演员队伍;不断完善人才选用育留机制,做到引得来、留得下、用得好。此外,集团还依托集团艺委会和平台优势,广泛团结一批专业人才队伍,聚业内英才,为我所用。经过十年努力,集团人才管理体制更加灵活高效,人才评价激励更加科学完善,人才发展氛围更加浓厚,人才对集团改革发展和品牌建设贡献率明显提升。

下一步,集团还将按照《北京市推进市属文艺院团改革发展方案》要求,加大文艺人才引进力度,结合各院团实际需求,摸排出人才需求清单,根据特殊人才专门制定并组织实施“猎头”计划。同时充分挖掘现有存量资源,以老艺术家“师徒传艺”等有效模式,助力文艺院团骨干和青年人才成长。继续开展与相关艺术院校合作,推出“尖子人才后备班”计划,培养后备人才。此外,在院团长、党组织书记和善经营、懂艺术的管理人才的培养上,持续发力,建立健全人才培养选拔机制,为集团及院团发展提供人才保障。

文化影响你我,十年风华正茂。北京演艺集团将在新的发展起点上,不忘改革初心,牢记自身使命,努力以新的作为,为北京全国文化中心建设、为推动社会主义文艺繁荣兴盛,做出新的贡献。



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